Was bringt Lean Construction Management eigentlich auf der Baustelle? Und warum reicht ein Terminplan allein nicht aus, wenn viele Gewerke, Schnittstellen und ein enges Zeitfenster zusammenkommen? Darüber sprechen wir in unserem neuen Karriere-Blog-Interview mit Elisabeth Muck, Projektmanagerin bei SpiraTec.
Elisabeth, um dich einmal kurz vorzustellen: Was ist deine Rolle bei SpiraTec und wie sieht dein Arbeitsalltag aus?
Ich arbeite im Projektmanagement und in der operativen Projektsteuerung in Pharma-, Life-Science-, Medizinprodukte- und Halbleiterprojekten.
Meine Aufgaben reichen von Termin-, Maßnahmen- und Schnittstellensteuerung über Lieferantenkoordination bis zu Änderungs-, Eskalations- und, je nach Projekt, Contract- und Claim-Themen.
Zusätzlich bin ich stellvertretende Qualitätsmanagementbeauftragte der SpiraTec Group. Dadurch verbinde ich Projektmanagement mit Qualitäts- und Compliance-Themen.
Wie bist du zum Thema Lean Construction Management (LCM) gekommen und was begeistert dich an diesem Ansatz?
Über die Praxis. Bei komplexen Bauprojekten reicht ein Terminplan allein nicht. Entscheidend ist, ob die Voraussetzungen für die nächsten Arbeiten tatsächlich vorhanden sind. Genau das gefällt mir am LCM: Abhängigkeiten werden früh sichtbar, Hindernisse können beseitigt und Abläufe aktiv gesteuert werden, bevor daraus Terminverzug entsteht.
Beim Summer Shutdown 2026 eines Pharmaunternehmens hast du einen wesentlichen Teil der operativen Ablaufsteuerung übernommen. Wie sah deine Rolle im Projekt konkret aus?
Mein Schwerpunkt lag auf der operativen Ablaufsteuerung und der gewerkeübergreifenden Koordination. Gleichzeitig habe ich Aufgaben der örtlichen Bauaufsicht übernommen.
Viele Firmen arbeiteten parallel, teilweise in Nacht- und Wochenendschichten. Das Zeitfenster war eng und die Gewerke stark voneinander abhängig.
Meine Aufgabe war deshalb nicht nur festzustellen, wo wir stehen. Entscheidend war, den nächsten Schritt möglich zu machen und den Gesamtfortschritt sicherzustellen.
Viele können mit LCM zunächst wenig anfangen. Wie würdest du das Konzept jemandem erklären, der noch nie davon gehört hat?
Für mich lässt sich LCM auf vier Fragen reduzieren:
Wo stehen wir?
Was kommt als Nächstes?
Sind alle Voraussetzungen vorhanden?
Wenn nicht: Wer löst diese Herausforderung und bis wann?
Fehlt beispielsweise Material, eine Freigabe oder eine Vorleistung eines anderen Gewerks, muss das früh sichtbar werden. LCM macht aus einem Terminplan damit ein aktives Steuerungsinstrument.
Was unterscheidet LCM von einer klassischen Baustellenbesprechung oder Terminverfolgung?
Eine klassische Terminverfolgung stellt häufig fest: Wir sind hinter dem Plan. LCM fragt zusätzlich: Warum? Und was müssen wir jetzt konkret ändern?
Wenn ein Gewerk nicht beginnen kann, weil eine Vorleistung fehlt, bringt es wenig, nur den Verzug zu dokumentieren. Man muss die Ursache lösen. Damit wird aus Terminverfolgung echte Ablaufsteuerung.
Welche Fragen stehen für dich in den täglichen LCM-Abstimmungen im Mittelpunkt?
Wir sind jedes Gewerk systematisch durchgegangen:
Was wurde erreicht?
Was steht als Nächstes an?
Fehlt eine Voraussetzung?
Gibt es eine Schnittstelle?
Wer muss handeln?
Die Obermonteure, Vorarbeiter und zuständigen Bauaufsichten waren direkt eingebunden. Herausforderungen konnten dadurch unmittelbar zwischen den Beteiligten geklärt werden. Unterstützt wurde das durch eine rollierende Tafelplanung mit rund drei Wochen Vorschau. Am Ende musste klar sein: Wer macht was bis wann und wann müssen wir eskalieren?
Was war während des Shutdowns die größte Herausforderung und wie habt ihr diese im Team gelöst?
Die größte Herausforderung war die Kombination aus engem Zeitfenster, vielen Schnittstellen und kurzfristigen Änderungen. Ein technischer Defekt oder eine verspätete Vorleistung kann innerhalb kurzer Zeit mehrere Folgearbeiten beeinflussen.
Dann musste schnell geklärt werden:
Was ist passiert?
Was ist betroffen?
Welche Alternative haben wir?
Wer muss handeln oder entscheiden?
Danach wurde der Ablauf angepasst und die Umsetzung konsequent nachverfolgt. Entscheidend war, Herausforderungen nicht lange zu verwalten, sondern gemeinsam eine umsetzbare Lösung zu finden.
Gerade in komplexen Projekten treffen viele Gewerke und Interessen aufeinander. Welche Fähigkeiten sind besonders wichtig, um alle Beteiligten erfolgreich zu koordinieren?
Technisches Verständnis, klare Kommunikation, Verbindlichkeit und Durchsetzungsvermögen sind für mich entscheidend. Gerade als junge Projektmanagerin musste ich mir die Akzeptanz auf der Baustelle zunächst erarbeiten. Viele Bauleiter und Monteure bringen jahrzehntelange Erfahrung mit, da reicht ein Titel allein nicht aus. Entscheidend ist, fachlich präsent zu sein, Zusammenhänge zu verstehen und Vereinbarungen konsequent nachzuhalten.
Akzeptanz entsteht durch Kompetenz, Verlässlichkeit und Konsequenz, nicht durch Lautstärke. Gerade in der Projektsteuerung führt man viele Beteiligte, ohne ihnen disziplinarisch vorgesetzt zu sein. Deshalb muss man über Kompetenz, Klarheit und Verlässlichkeit Wirkung erzielen.
Dabei muss man zuhören und gute Argumente aufnehmen, gleichzeitig aber klar und konsequent bleiben, wenn es für den Gesamtprojekterfolg notwendig ist. Entscheidend ist der Blick auf das Gesamtprojekt und die Schnittstellen zwischen den Gewerken. Dabei treffen unterschiedliche Interessen aufeinander, vom ausführenden Gewerk über Projektleitung und Auftraggeber bis hin zu Qualität und Betrieb. Diese Interessen muss man verstehen, transparent machen und auf ein gemeinsames Projektziel ausrichten. Dazu gehört auch, komplexe technische Themen für den Auftraggeber strukturiert aufzubereiten und ein gemeinsames Verständnis über Entscheidungen und deren Auswirkungen zu schaffen.
Gute Führung bedeutet für mich, zuzuhören, Orientierung zu geben und Entscheidungen klar zu vertreten.
LCM lebt von Transparenz und täglicher Abstimmung. Warum ist die Präsenz auf der Baustelle dabei so wichtig?
Weil der tatsächliche Projektfortschritt auf der Baustelle entsteht, nicht im Terminplan. Ich war deshalb mehrmals täglich vor Ort. Dort sieht man schnell, ob Vorleistungen fehlen, sich Arbeiten gegenseitig behindern oder neue Schnittstellen entstehen.
Gleichzeitig war ich für die Beteiligten direkt ansprechbar. Viele Themen konnten dadurch unmittelbar geklärt werden. Baustellenrundgänge und LCM-Meetings haben sich deshalb sehr gut ergänzt.
Worauf bist du nach dem erfolgreichen Abschluss des SSD 2026 besonders stolz und was hast du persönlich aus dem Projekt mitgenommen?
Darauf, dass wir trotz hoher Dynamik und engem Zeitfenster gemeinsam den Fokus auf die Umsetzung behalten haben.
Für mich hat sich bestätigt, dass gute Projektsteuerung vor allem Klarheit braucht: Klare Abläufe. Klare Verantwortlichkeiten. Klare Termine. Und die Bereitschaft, bei Abweichungen früh einzugreifen. Gerade im Pharmaumfeld darf Geschwindigkeit dabei nie zulasten von Qualität, Sicherheit oder Compliance gehen.
Welchen Rat würdest du Berufseinsteiger:innen oder jungen Projektmanager:innen geben, die sich für Projektmanagement und Lean Construction Management interessieren?
Geht dorthin, wo das Projekt tatsächlich umgesetzt wird. Projektmanagement lernt man nicht nur aus Terminplänen und Reports. Man muss verstehen, wie Entscheidungen, Schnittstellen und Abhängigkeiten in der Praxis wirken. Übernehmt Verantwortung, stellt Fragen und versucht nicht nur herauszufinden, warum etwas nicht funktioniert. Die wichtigere Frage ist: Was brauchen wir, damit es weitergeht?
